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T公司质量成本管理应用研究

日期:2017-5-19作者:www.51lunwen.com编辑:vicky点击次数:34
销售价格:150元论文编号:lw201705031302022380论文字数:26558 
论文属性:硕士毕业论文论文地区:中国论文语种:中文 

第1章绪论


1.1研究背景和意义

企业要想取得长期的成功,要做正确的事(战略规划),同时也要正确地做事(操作效率),任何一个将两者孤立起来的做法,都不可能获得到长久的成功。质量管理学大师狩野纪昭先生认为,世界上存在两种质量改进的驱动力;领导和危机,这其中领导的作用尤为重要。他把领导的作用一个简单的公式进行了描述;价值=质量/成本,这个公式明确的反映了作业过程中的质量重要性,如果质量提高,又或是成本降低,价值都会得到提升。质量和成本是决定领导价值的重要因素,也是操作效率的重要衡量指标。

在社会经济建设中,质量与经济效益一直是密切相关和至关重要的,中国质量管理之父-刘源张院±曾说:"所谓经济效益就是说要以尽量少的劳动消耗和物质消耗生产出更多符合社会需要的产品。这里的关键是,产品要符合社会需要,不仅要有一定的数量,而且要有一定质量和品种。只有生产出这样的产品才能使它的劳动消耗得到社会承认,才能使它的价值得以实现,才能使生产込种商品的企业得以存在和发展,才能使国家和人民得到实际的利益。"因此所谓经济效益实质上是质量和成本相互作用的结果,是质量和成本相互关系的一种体现。

1.1.1宏观背景

制造业是国民经济的主体,也是国家强大的基础,改革开放几十年来我们国家的制造业水平得到了飞速的发展,但是与主要发达经济体相比还存在着很大的差距,如图1.1所示,中国制造的水平总体上仍然处于工业化的初级阶段水平。尤其是在近年来世界经济下滑,市场需求疲软,中国制造业企业面临着成本高企、质量不过硬、创新力不足等种种问题,制造业的社会经济效益提升缓慢。怎样才能进一步的提高制造业经济效益,是现阶段全社会都在思考的问题。

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1.2研究思路和方法

本文的研究是建立在对经典质量成本管理概念的理解,并结合最新的研究成果,以T公司的"质量成本管理"方法的导入和应用为例,对T公司的质量成本建立和梳理,理论联系实际对质量成本结构进行分析。通过质量成本核算所提供的数据信息,对质量成本的构成,变动原因进行分析和评价,找出影响质量成本的关键因数和管理上的薄弱环节,从而精准的对其进行针对性的攻关和改进。

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第2章理论基础与文献综述


2.1质量成本特性曲线和质量成本项分析

在质量成本构成中的几类成本费用与产品质量水平之间存在着某种内在的数量变化关系,利用数学函数反映这种变化关系的曲线称为质量成本特性曲线。起初的质量成本概念认为在质量成本特性曲线左右两端的总质量成本都很高,中间存在着一个低点,它是总质量成本的最低值,在此处的质量成本被称之为该质量水平下的最佳质量成本。但是现代学者在实际研究中发现质量水平越髙时,总质量成本越高的理论与持续改进的理念相惇,也与实际情况有相违背。如图2.1所示,在新版的《质量手册》中质量成本理论进行了修正,此外田口玄一博士的质量成本论述中,对此处也做了阐述。

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2.2质量成本控制

质量成本控制就是以质量成本为目标,采用各种可能的手段,对主要的质量成本费用的形成过程进行监督,把影响质量总成本的各个成本项目控制在计划范围内的所有活动。根据美国质量协会的统计数据,在剔除除了原材料成本之后的企业总运营成本中,至少有25%是显性质量成本,隐性质量成本则更是达到显性质量成本的3-4倍。在降低质量成本过程中,企业通常会把降低原材料成本当作是降低质量成本,甚至认为顾客的需求太严格,企业无法进行质量成本的降低。而实际上,按照合理的质量控制程序和步骤,就可以达到提高产品的质量的同时降低质量成本。

质量成本控制贯穿质量形成的全过程,一般来说分事前控制、事中控制、事后控制。质量成本控制的方法一般有:限额费用控制;围绕生产过程重点提离合格率水平;运用价值链分析进行质量成本控制。控制过程可借用回归分析、质量成本曲线等对质量成本进行分析,建立针对性的质量成本模型,并尝试运用该模型,动态的对于质量成本的控制进行有重点有区别的进行优化、改进。

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第3章T公司质量成本管理现状及质量成本分析...........15

3.1T公司概况..........15

3.2T公司的质量体系.............16

第4章T公司内部损失成本的改善...........26

4.1蜂窝片密度超标的改善............26

4.2蜂窝块严重过热.........28

第5章结束语...............32


第4章T公司内部损失成本的改善


6.1蜂窝片密度超标的改善

其中对于蜂窝片密度的改善的重要性得到了公司高层的充分重视,我们成立了专门的6Sigma项目小组,进行针对性的改进。6Sigma管理倡导无边界的的合作方式,6Sigma小组成员可来自不同部门小组成员中不仅包括主要的技术人员,还包括了髙层领导、生产管理人员、主要的生产操作人员和财务人员这种自上而下,而又有自下而上,跨不同功能部口的合作,可改善公司的内部协同关系,让质量的事、成本的事不再仅仅是质量部的事、技术部的事或者仅仅是财务部的任务,而是团队共同努力的目标。

按照DMAIC对项目不同阶段进行了划分,计划在5个月内将除了低密度蜂窝以外的所有产品的±10%密度合格率提升8.7%,项目完成后对所有产品,特别是航空级产品的效益提升将十分明显。

项目小组对于影响因素按照人、机、料、法、环的类别进行了头脑风暴式的讨论如图4.1所示:

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第5章结束语


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