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RP）的示范企业，通过多年的努力，在取得明显的经济效益和社会效益的同时，也积累了一些有益的经验，值得我国广大企业的学习和借鉴。一是企业主要领导面对激烈的市场竞争，为了提高集团的竞争力，能迅速做出实施CIMS/ERP的决策。二是企业在CIMS/ERP实施过程中能通过企业创新，对一些传统、落后的企业管理模式和管理方法进行有效地改进和重组。三是企业制定了一套切实可行的CIMS/ERP工程项目管理方法，从而确保CIMS/ERP的顺利实施。
例一，某企业，一方面每月的销售订单及品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，原材料库存量很高（需求量与库存量为1：9的关系）和资金大量占用等一系列问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理创新和实行BPR去加以解决，企业才能有效地解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的基本思想。
例二，某企业的ERP系统从表面上看已基本实施完毕，投入运行，并通过项目验收。但是，我们从生产现场看到的现象是：生产线两边已经站满了工人, 他们正紧张地随着生产线的移动，用包装纸将食品包装后放进食品箱送入成品库或直接销往市场。然而，我们还注意到这样一个现象，在生产线的末尾有若干工人一边忙于包装，一边又将来不及包装的食品逆生产线移动方向用手往回推, 以便有更多的时间将这批食品包装完毕。因为来不及包装的食品将随着生产线的移动最终掉入食品箱内，只能重新化解用于配料，这样就会使企业在人、财、物方面造成一定的浪费，提高产品成本。上述现象说明该生产线存在节拍和长度设计不合理、生产线各道工序之间的生产能力不平衡和计划编制不合理等问题，应该在ERP项目实施前，首先通过调整使生产、管理过程处于一种合理、协调的状态。否则，当我们把基于这种生产过程和管理现状收集的相关数据输入ERP系统，经过系统处理反过来又去规划和控制企业的生产经营，可想而知其作用和意义又能有多大呢？ 如果在实施过程中，把ERP应用与强化企业管理紧密结合起来，提前或同步解决这些相关问题，就会获得最佳应用效益。
例三，某企业车间生产管理较为混乱，经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产作业频繁调整、生产过程不连续等现象。于是，该企业想从车间管理入手，选择一个车间管理功能较强的ERP软件来辅助企业管理，重点是辅助车间管理。看起来，这种想法似乎合情合理，无可非议，其实不然。因为问题虽然出在车间，但是造成问题的根源有来自于车间，更多的是由于企业各相关部门的管理不善而直接影响造成的。例如：采购部门不能按时、按量、按质供货，仓储部门不严格验收货物，以致有的采购件到了车间加工时才发现有大量的次品，影响计划的顺利执行；计划部门既不对全厂进行能力需求分析，也不对制造资源实行优化配置，因此，所编制的计划也就难以对企业生产经营管理过程实行有效的规划和控制；生产车间也各行其是，不严格按照计划部门下达的"期量"来组织生产等等。 总之，这种粗放式管理带来的的问题，不管源于哪个部门，最终都将归集到车间, 势必造成车无忧论文 【http://www.uklunwen.com】间生产管理混乱的现象。此时，我们仅着眼于表面现象，不从解决问题的本质入手，或者只是期盼通过建立ERP系统来帮助解决这些问题，其结果也只能起到事倍功半的作用。如果我们在建立ERP系统过程中，善于从问题的本质入手去分析研究，那么就此案例而言，工作的重点就不是车间管理，而是全厂性的综合管理。如果我们通过分析去全面强化企业管理，提高企业整体水平，那么我们就可有效地提高ERP应用水平和企业管理水平，达到标本兼治的目的，这就是我们所追求的系统目标。
图注： |
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