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摘要：当今，尽管战略联盟已相当流行，但有关联盟成败的评价却仍不完善，多数以相关研究往往都以合资企业或合作项目自身的成败来评价联盟的成败，而忽视了联盟成败的关键方面棗对联盟成败的战略评价。本文则以战略的眼光，尝试从联盟的演进及其对联盟各方和产业竞争的战略影响的角度来评价联盟的成败。
Abstract: Nowadays strategic alliances have been very popular leaving the evaluation of failure and success of strategic alliances to be developed further. This paper provides a framework to assess strategic alliances strategically, which goes beyond the main stream of the evaluation of failure and success of strategic alliances based on the performance of joint venture.
关键词：竞争者战略联盟；战略评价；成败
Key Words: Strategic alliances between competitors；Strategic evaluation；Failure and success
当今，只有极少数公司能够独立开发所需要的全部新技术、能够在没有合作者帮助的情况下在全球市场上营销自己的产品。就连Toyota、Philips、Daimler-Benz、IBM等工业巨头最近也选择了通过战略联盟来扩张业务的作法，战略联盟日益流行。然而，目前以合资企业或合作项目自身的成败来评价联盟成败的主流模式却存在着很大的局限性。
一、超越主流评价模式棗探索衡量竞争者联盟战略成败的新思路
借鉴有关联盟的定义，本文所说的竞争者联盟是指，由在同一产业中展开经营活动的竞争对手为共同实施合作项目而建立的联盟，组建联盟的各伙伴公司仍保留着各自的战略自主性。与广义上的联盟相比，这里所说的竞争者联盟不包括一方或多方将失去自主性的并购以及供应商、购买者所建立的纵向伙伴关系。
1.对当前主流评价模式的评价
自80年代末、90年代初以来，作为企业间竞争合作的有效方式之一，战略联盟不仅得到了越来越多的关注，而且也的确为一些企业带来了竞争优势。时至今日，随着竞争程度的日益激化和竞争方式的不断升级，有关这方面的研究和实践更是屡见不鲜，人们越来越多地意识到：在具体实施合作行动计划之前，科学地预测合作项目成功的可能性及其战略影响正日益成为高层经理人员的重要能力。然而，令人遗憾的是，目前有关联盟成败的多数研究往往忽视了联盟整体中一个重要组成部分棗没有组建由各方共同拥有和控制的独立法律实体的合作项目，它们一般仅仅以股权合作企业为对象，以合资企业的绩效水平作为评价联盟成败的标准，而很少考虑合作对各个伙伴公司自身所产生的影响。例如，Harrigan在1988年研究了伙伴企业的非对称性对合资企业成败的影响，从合资企业的持续性、生存能力和管理人员评价三个角度来衡量联盟的绩效。他指出，与由非对称性公司组建的联盟相比，由类似公司组建的联盟更有可能获得成功。Kogut在1988年进行的研究则以合作企业的稳定性为评价标准对联盟的成败进行了研究，证明了伙伴公司所在国、产业环境、职能范围（研发、制造、营销）、所有权与控制权的分配以及伙伴公司的规模无忧论文 【http://www.uklunwen.com】等因素对合资企业稳定性的影响。他指出，在产业集中度较高、合资企业从事营销和售后服务职能时，合资企业的稳定性较差。同时，也有的学者运用“事件研究法”，利用股票市场对组建合作企业的反应来判断联盟的绩效。但是，由于缺乏可靠的工具和方法，合理地预测联盟的成败仍是众多公司面临的一个极其复杂的难题。
实际上，联盟中所说的成功本身就是一个相当模糊的概念，不同产业的不同伙伴公司在不同时刻完全有可能持有不同的成败标准，任何承认可能存在着不同的组建联盟的动机的人都不难理解这一点。 例如，对于旨在通过联盟窃取伙伴公司的技术与能力公司而言，真正最重要的是技能与能力的转移过程，而非合作项目本身。事实上，即使是同一伙伴公司在同一时刻，不同的管理人员也可能存在着不同、甚至完全相反的评价标准。例如，例如，在双方的营销经理看来，Rover与Honda公司在70年代末期建立的联盟非常成功，双方共同生产的汽车不仅以双方的品牌进行销售，而且还占有很高的市场份额。然而，双方的高层经理却应该超越这种表层现象，认真考虑这项合作所带来的长期影响：Rover是否冒着最终将成为Honda的子承包商的危险？Honda是否应该将其在欧洲的市场渗透战略主要建立在位于英国的合作公司的基础之上，并在英国组装在欧洲销售的汽车？无庸质疑，二者合作生产的汽车获得了商业上的成功，但Rover最近还是被BMW收购了，Honda也认为自行渗透欧洲市场是一项更好的战略。如果再考虑竞争者联盟的固有特性，即除了彼此互相合作之外，伙伴公司之间仍不可避免地存在着相互冲突的目标和利益，仍存在着激烈的竞争，显然，以合资企业的绩效为标准来评价联盟的成败存在着很大的局限性，它只能在很小的程度上解决评价问题，忽视了联盟的诞生是基于各伙伴公司的不同动机这一事实，并不能适应对联盟进行战略评价的需要。
实际上，就普遍性而言，在大多数公司间合作中都存在上述例子中所提到的两个层面的问题。联盟的经营经理倾向于通过短期或中期指标来评价其成功程度，如合作产品的技术质量、合作对合资企业的成本、利润所产生的影响以及来自伙伴公司的团队的合作质量等；而公司层次的高层经理则倾向于超越合作的短期结果，努力预测联盟对本公司竞争地位的长期影响。如果说以前的多数研究是解决前一个问题，那么本文则旨在解决常被忽视的后一问题。
2．探索衡量竞争者联盟战略成败的新思路
通过如上分析不难发现，吸收基于合资企业自身绩效的联盟成败评价模式的科学成分，并超越这种主流观点，从战略角度评价联盟的成败是科学评价战略联盟成败的发展方向。本文力争从不同类型的竞争者联盟中伙伴公司之间的关系演进、联盟对各方所产生的战略影响及其对产业竞争的影响这三个角度来评价竞争者联盟的成败问题，如图1所示。
目前，有人形象地将竞争者联盟比喻为“特洛伊木马” ，体现了竞争者联盟是一方以牺牲另一方的利益为代价，借以强化自身地位的一种工具。不过，描述竞争者联盟的最常见解释是：联盟是一家伙伴公司从另一家伙伴公司获取技能和能力的手段，以便增强其竞争地位而弱化对手的地位。虽然很难直接看到这种技能转移，但一家公司却的确可以从对手那里窃取有价值的技能与能力。在通过联盟获得了新的技能、能力或资源之后，伙伴公司会扩大其业务范围或经营领域，把它们用于独自推出以前共同生产的产品，或利用它们独自进入伙伴公司的本国市场。相反，由于联盟而导致技能、能力损失的公司则不得不缩小业务范围或退出某一地区市场。因此，各伙伴公司的技能与能力禀赋的变化在很大程度上可以反应联盟的战略影响。
二、打破原有模式棗对竞争者战略联盟重新分类
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